• Unsung Discipline

Betriebsabläufe: Unsere Ode an die stillen Helden

Wie eine „operative Denkweise“ in Ihrem Unternehmen Qualität, Kosten und Effizienz in den Fokus rückt.

Wenn Sie lange genug im Geschäft sind, erkennen Sie Trends, bevor diese sich etablieren. Bei Xerox ist uns eine Entwicklung besonders aufgefallen: Die Verbreitung einer operativen Denkweise und Disziplin im gesamten Unternehmen.

Betriebsabläufe und ihr Fokus auf Qualität, Kosten und Effizienz haben in der Produktion schon immer eine wichtige Rolle gespielt. Aber nun entstehen überall operative Rollen – beispielsweise im Marketing, Vertrieb oder Kundendienst.

In einer Zeit, in der die Wirkung neuer Technologien abflaut und jeder nach Möglichkeiten sucht, besser zu arbeiten, steckt in diesen operativen Rollen ein großes Potenzial.

Neue operative Rollen

„Unser Geschäft ist die Technologie, das stimmt. Aber genauso wichtig sind Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen.” – Michael Dell

Die Betriebsabläufe decken viele Bereich ab, zum gemeinsamen Kern gehört jedoch Folgendes:

  • Prozessevaluierung und -entwicklung
  • Leistungskennzahlen
  • Betriebskontinuitätsplanung
  • Workflow-Verbesserung
  • Ursachenforschung
  • Datenverwaltung und -integration
  • Veränderungsmanagement

Anhand dieser grundlegenden Aufgaben ist leicht zu erkennen, weshalb sie in so vielen verschiedenen Abteilungen immer wichtiger werden. Warum wurden die Betriebsabläufe dann bisher stets als eigener Bereich gesehen? Und warum werden sie jetzt zunehmend integriert?

Software für die operative Prozessplanung

Früher war die operative Prozessplanung ziemlich kompliziert. Deswegen setzten sich die Experten in zentralisierten Gruppen zusammen und hatten einen relativ enggefassten Arbeitsauftrag.

Heute gibt es virtuelle Toolkits, die die operative Prozessplanung leichter und schneller machen. Damit einher geht eine Dezentralisierung, die wiederum wichtige Effizienzverbesserungen bedingt – wenn sie richtig gemacht wird.

„Die erste Regel einer jeden Technologie, die in einem Unternehmen zum Einsatz kommt, lautet: Automatisierung, die auf eine effiziente Arbeitsweise angewendet wird, bringt mehr Effizienz. Die zweite Regel besagt: Automatisierung, die auf ineffiziente Arbeitsweisen angewendet wird, bringt mehr Ineffizienz.“ – Bill Gates

Als Business-Ingenieure interessieren wir uns bei Xerox sehr für diese Effizienz. (Siehe unseren Beitrag zu Die Denkweise des Ingenieurs.)

Nissan nach dem großen Beben

Eines der meist beeindruckenden Beispiele für operative Effizienz lieferte die Nissan Motor Company in der Zeit nach dem verheerenden Erdbeben in Japan im Jahr 2011. Das Beben gehörte zu den fünf schwersten, die je aufgezeichnet wurden. Der darauffolgende Tsunami schickte 40 Meter hohe Wellen bis zu zehn Kilometer ins Inland hinein. In Fukushima kam es in drei Nuklearreaktoren zu Kernschmelzen. Die Anzahl der Toten nahm katastrophale Ausmaße an.

Das für die Betriebsabläufe zuständige Team bei Nissan hatte seinen Erdbeben-Plan ein Jahr vor der Katastrophe veröffentlicht. Gerade einmal 15 Minuten nach dem Beben setzte das Unternehmen eine globale Katastrophenschutzzentrale und einen Notfallwiederherstellungsausschuss ein. Unter der Leitung von COO Toshiyuki Shiga bewertete der Ausschuss die Auswirkungen und begann, die Wiederaufnahme der Arbeiten zu überwachen, indem er:

  1. Informationen weitergab – von jedem internationalen Standort wurden zwei Manager nach Japan gebracht, die sich am Response-Verfahren und der Problemlösung beteiligten.
  2. Den Nachschub zuteilte – die Führungskräfte passten die Planung an die neuen Kapazitätsengpässe an. Zum Beispiel wurden GPS-Geräte zur Mangelware. Deshalb wurden sie von den Einstiegsmodellen abgezogen und nur noch bei den Oberklassewagen eingebaut, wo sie für die Kunden zur Standardausstattung gehörten.
  3. Den Betrieb realistisch führten – das Unternehmen verlangsamte die Produktion ganz gezielt und berücksichtigte bei der Planung Lieferzeiten und Transitbestände.
  4. Die Handlungsfähigkeit erhöhte – Manager vor Ort erhielten mehr Entscheidungsbefugnisse, damit sie die Normalisierung und die Wiederherstellung beschleunigen konnten.

Anhand der Erfahrungen mit dieser Krise hat Nissan in der Zwischenzeit seinen Betriebskontinuitätsplan erweitert und die Lieferkette weiter dezentralisiert.

Betriebsabläufe und Flow

Störungen des Workflows müssen nicht durch so etwas Dramatisches wie einen Tsunami verursacht werden, um verheerende Schäden in einem Unternehmen oder einer Abteilung anzurichten. Wir haben drei Faktoren identifiziert, die den Flow behindern: Reibung, Rauschen und Ballast. Diese Kräfte gibt es in jedem Unternehmen. Die guten arbeiten unerlässlich daran, diese Störungen zu minimieren. (Lesen Sie hierzu unser eBook „Drei Flow-Killer“.)

Gute Workflow-Analysefähigkeiten sind ein gemeinsames Merkmal des Bereichs der Betriebsabläufe und der Software für die Betriebsablaufplanung. Zukunftsorientierte Unternehmen erkennen hier ihren Vorteil und führen rückwirkend Post-Cycle-Analysen durch. Dadurch werden immer wieder neue Verbesserungsmöglichkeiten entdeckt.

Veränderungsmanagement

„Selbst wenn du auf dem richtigen Weg bist, wirst du überrannt, wenn du nur da sitzt.” – Will Rogers

Um diese kleinen Prozessoptimierungen zu finden, binden die besten operativen Profis dieAnwender der Prozesse mit ein, denn sie kennen sich damit am besten aus. Sehr oft bedeuten diese Verbesserungen einfachere Prozesse mit weniger Schritten.

„Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr zu ergänzen gibt, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann.” – Antoine de Saint-Exupéry

Und wenn Beteiligte eine Plattform haben, auf der sie sich äußern können und eine, um Verbesserungen zu gestalten, werden sie in den Prozess eingebunden. Veränderungsmanagement ist nicht länger eine lästige Pflicht. Man wird ein Team, das gemeinsam in dieselbe Richtung geht.

Die geheime Zutat?

Immer, wenn in einer Abteilung alles auf vollen Touren läuft, ein Prozess mühelos abläuft, oder ein Team sich von Rückschlägen nicht unterkriegen lässt, dann zieht im Hintergrund sehr wahrscheinlich ein operativer Spitzenmanager die Fäden.

Wir begrüßen die sich entwickelnden operativen Rollen als einen wichtigen, positiven Trend. Durch die Dezentralisierung der Betriebsabläufe werden auch Aufgaben wie Kennzahlen für individuelle Gruppen dezentralisiert. Das Potenzial für einen gesunden Wettbewerb zwischen Abteilungen ist da, damit jeder einzelne Bereich seine Prozesse auf effektive, messbare Weise verbessern kann.

Und wenn jeder einzelne Teil des Chors besser singt, wird die Musik der gesamten Gruppe besonders harmonisch klingen.

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